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売上を極大に、経費を極小に(入るを量って、出ずるを制する)

 経営とは非常にシンプルなもので、その基本はいかにして売上を大きくし、いかにして使う経費を小さくするかということに尽きます。利益とはその差であって、結果として出てくるものにすぎません。したがって私たちはいつも売上をより大きくすること、経費をより小さくすることを考えていればよいのです。
 ですから、〔原材料費〕は〔総生産〕の何パーセントでなければならない、とか〔販促費〕はこれくらい必要だろうといった常識や固定概念にとらわれてはなりません。
 売上極大、経費極小のための努力を、日々創意工夫をこらしながら粘り強く続けていくことが大切なのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P479より)
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上手くいっていない会社は、社員が利益確保の仕組みを理解していないからだと私は感じています。
なぜ理解していないかといえば、経営者が社員に仕組みを教えないからでしょう。
ではなぜ経営者は社員に教えないかといえば、これは推測ですが、経営者自身がその仕組を理解していないか、あるいは自分自身が経営判断を誤った時にそのことを知られたくないからではないでしょうか。
私が中小企業診断士の勉強をしているのは、上の推測が正しいのか間違っているのかを確認したいからです。
あるいは、自分自身が経営する立場に立った時に、きちんと仕組みを理解しておきたいと思っているからです。
京セラフィロソフィと稲盛さんの経営は、私が知りたいと思っていることに対して、多くのヒントを与えてくれています。
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値決めは経営である

 経営の死命を制するのは値決めです。値決めにあたっては、利幅を少なくして大量に売るのか、それとも少量であっても利幅を多く取るのか、その価格設定は無断階でいくらでもあると言えます。
 どれほどの利幅を取ったときに、どれだけの量が売れるのか、またどれだけの利益が出るのかということを予測するのは非常に難しいことですが、自分の製品の価値を正確に認識した上で、量と利幅との積が極大値になる一点を求めることです。その点はまた、お客様にとっても京セラにとっても、共にハッピーである値でなければなりません。
 この一点を求めて値決めは熟慮を重ねて行わなければならないのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P444より)
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ビジネスを行う上では、この項目は当たり前すぎる内容なのですが、本質を理解している人は案外少ないのではないでしょうか。
なぜ人は本質を見過ごしてしまうのか。
それは人が習慣にとらわれやすいからでしょう。
どんな複雑な仕事でも、長く経験していると、次第に人はその仕事に慣れてきて、深く考えないようになります。
そうして自分自身の仕事が、そもそもなぜそういう仕組みになっているのかを忘れてしまいます。
「値決めは経営である」ということも、最初のうちは意識的に値段を把握していたものが、いつの間にかルーチンワーク化していき、だいたいこれくらいが相場だろう、という曖昧な基準で決定されることになります。
そうなると、顧客の希望や製造工程などはいちいち気にしなくなり、結果市場から求められない製品になってしまいます。
営業も製造現場も、常にそのことを意識していなければなりません。

高い目標をもつ

 創業時、京セラは間借りの社屋でスタートし、従業員が百人に満たない頃から「京セラは世界的視野に立って世界の京セラへ前進する」と言ってきました。ちっぽけな会社でありながら世界に目を向けるということは、高く大きい目標をもつということと同じです。
 高い目標を設定する人には大きな成功が得られ、低い目標しかもたない人にはそれなりの結果しか得られません。自ら大きな目標を設定すれば、そこに向かってエネルギーを集中させることができ、それが成功のカギとなるのです。
 明るく大きな夢や目標を描いてこそ、想像もつかないような偉大なことが成し遂げられるのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P435より)
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現代は高い目標をもつことは難しい時代です。
それは何と言っても成長する実感がないことが原因と考えられます。
バブル経済前までの日本は、右肩上がりの経済成長で、自分自身が日本経済とともに成長していると感じていたはずです。
バブルがはじけて以降、日本経済の衰退とともに人々の成長感も薄れてきました。
そんな中で高い目標を掲げることは勇気のいることです。
また、実際に成長するための方策が見いだせないことも、高い目標をもてない理由でしょう。
どうすれば成長していけるのか。
どうすれば高い目標をもてるのか。
目先の利益にとらわれず、真剣に考えれば答えはきっと見いだせるはずです。

ガラス張りで経営する

 京セラでは、信頼関係をベースとして経営が行われています。そこでは、経理面をはじめ、すべてのことがオープンになっており、何ら疑いをさしはさむ余地のないシステムが構築されています。
 その一つの例として、〔時間当り採算制度〕では全部門の経営成績が全社員に公開されています。自分たちのアメーバの利益がいくらで、その内容はどうなのかが誰にでも容易に理解できるようになっています。一方、私たち一人一人も同じように心をひらき、オープンに仕事をすることを求められています。
 このように社内がガラス張りであることによって、私たちは全力で仕事に取り組むことができるのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P429より)
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私たちが働く上で、まず最初にはっきりさせておかなければならないのは、仕事の目的です。
自分が携わっている仕事はどういう目的で行われているのかを理解するというのは、一見当たり前のようですが、突き詰めて考えていくと、実はよくわかっていないことに気付きます。
どうしてそのようなことが起こるかというと、当初その仕事を始めた頃と現在とで、条件が変わってきているからです。
微妙な変化が起こっていても、普段から慣れ親しんでいる事について、人はなかなか見直すことができません。
それが長年積もり積もっていくと、ある時ふと、「なぜこんなことをしているんだろう?」ということになります。
こういうことを防ぐためにも、仕事をみんなが共有して、いつでも見直せる状況を作ることは大切です。

独創性を重んじる

 京セラは、創業の時から独創性を重んじ、人の模倣ではなく、独自の技術で勝負してきました。他社ができないといったものを喜んで受注し、全員が必死の努力でこれをつくり上げ、結果として独自の技術を次々に確立・蓄積してきたのです。
 大河内記念生産特賞や科学技術長官賞を受賞し、京セラが大きく飛躍するきっかけとなったマルチレイヤーパッケージの開発は、まさにこのことを実証しています。
 何としてもやり遂げなければという強い使命感をもち、毎日毎日創意工夫を重ねていく、その一歩一歩の積み重ねが、やがてすばらしい創造へとつながっていくのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P416より)
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先日たまたま立ち会った打合せの中で、部署の担当者がこんなことを言っているのを聞きました。
「それはやろうと思えば出来ますが、それをやってしまうと毎回それを要求され、手間ばかりかります。出来れば今回はやらない方向で進めさせてもらえませんか」
私はそれを聞いて、この部署は発展しないだろうなぁ、と感じました。
どんな仕事でも問題なくスムーズに進むことなどめったにありません。
その問題を解決して出来るだけスムーズに進められるようにするのが現場の役目です。
それがいつの間にか、時間がかかるイコールコストが嵩むという理由で敬遠されることがあります。
無条件でコストが増加するのは許されませんが、一方でお客様からの要望をコストの問題にしてしまうのは、現場の技術力の向上を放棄しているとも考えられます。
職場のリーダーはそういうことも視野に入れ、一時的に負荷が増えたとしても、長い目で見て現場の技術力を向上させる可能性を追求することも重要です。

ベクトルを合わせる

 人間にはそれぞれさまざまな考え方があります。もし社員一人一人がバラバラな考え方に従って行動したらとうなるでしょうか。
 それぞれの人の力の方向(ベクトル)がそろわなければ力は分散してしまい、会社全体としての力とはなりません。このことは、野球やサッカーなどの団体競技を見ればよくわかります。全員が勝利に向かって心を一つにしているチームと、各人が「個人タイトル」という目標にしか向いていないチームとでは、力の差は歴然としています。
 全員の力が同じ方向に結集したとき、何倍もの力となって驚くような成果を生み出します。一+一が五にも十にもなるのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P412より)
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劣勢に立たされた時にこそ、組織の真価が問われます。
よい組織というのは、厳しい状況になると、自分たちの本来の価値を見つめ直すことができるので、一時的に苦境に立たされてもまた立ち直ってきます。
自分たちの価値をきちんと認識し、それを信じて努力を続けられる組織が、結果的には生き残るのでしょう。
そのためには、自分たちの存在意義が何かということを、一人一人がきちんと知っておかなければなりません。
その存在意義を明確にし、それを全員に伝えるのは、組織のリーダーに課せられた最重要課題です。

全員参加で経営する

 京セラでは、アメーバ組織を経営の単位としています。各アメーバは自主独立で経営されており、そこでは誰もが自分の意見を言い、経営を考え、それに参画することができます。一握りの人だけで経営が行われるのではなく、全員が参加するというところにその神髄があるのです。この経営への参加を通じて一人一人の自己実現が図られ、全員の力が一つの方向にそろったときに集団としての目標達成へとつながっていきます。
 全員参加の精神は、私たちが日頃のひらかれた人間関係や仲間意識、家族意識をつちかう場として、仕事と同じように大切にしてきた会社行事やコンパなどにも受けつがれています。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P403より)
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私たちは自分の人生をどれくらい自分の意志で決めているのでしょうか。
振り返って考えてみると、案外自分の生活の中に自分自身で決定している物事が少ないのに気づきます。
例えば今日の朝ごはんは、何を食べるか自分で決めているでしょうか。
自分で自炊していても、冷蔵庫の残り物などから本意ではない決定を下すこともあるでしょう。
そもそも自分で作っていなければ、それは誰かの意志に従っているにすぎません。
極端な話かもしれませんが、案外そうやって外的要因によって決められることが、私たちの周りにはたくさんあります。
だからこそ、大事なことは自分自身で決めていくという意識は普段から持っていなければなりません。
しかし、世の中にはそれを気づかせないよう巧妙に仕組まれていることも数多くあります。
例えばサラリーマンの税金を決める確定申告などはそのよい例です。
小さくても一つ一つの意味を考えることは、よりよい人生を送るうえで重要なことです。

パートナーシップを重視する

 京セラでは創業以来、心の通じあえる、信頼できる仲間づくりを目指し、これをベースに仕事をしてきました。したがって社員どうしは、経営者と従業員という縦の関係ではなく、一つの目的に向かって行動を共にし、自らの夢を実現していく同志の関係、つまりパートナーシップという横の関係が基本となっているのです。
 一般にありがちな権力や権威に基づく上下関係ではなく、志を同じくした仲間が心を一つにして会社を運営してきたことにより今日の発展があるのです。
 これはパートナーとしてお互いを理解しあい、信頼しあえる人間同士の結びつきとなったからこそ可能であったのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P399より)
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人は何のため、誰のために働いているのかということをよく理解しておかないと、信頼できる関係性を築くのは難しくなります。
組織のリーダーは特に、メンバーの性格や思考について理解できないと、メンバーの能力を最大限発揮させることが出来ません。
そのためリーダーに求められる資質は、コミュニケーション能力とバランス感覚が大切です。
しかしここ数年で一気に広まったスマートフォンの登場で、私たちのコミュニケーションの方法は劇的に変化しました。
その影響で、人々の関係の持ち方も変化しています。
そんな中で私たちは、新しい関係性の構築方法を学んでいかなくてはならない状況にあります。
こういう時こそ必要なのは、小手先のテクニックではなく、原理原則を大切にする手法なのかもしれません。

実力主義に徹する

 組織を運営していく上で最も重要なことは、それぞれの組織の長に本当に力のある人がついているかどうかということです。
 本当に力のある人とは、職務遂行の能力とともに、人間として尊敬され、信頼され、みんなのために自分の力を発揮しようとする人です。こうした人が組織の長として場や機会を与えられ、その力を十分に発揮できるような組織風土でなければなりません。こうした実力主義によって組織の運営が行われれば、その組織は強化され、ひいてはみんなのためになっていきます。
 京セラでは年功や経歴といったものではなく、その人がもっている真の実力がすべてを測る基準となっているのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P397より)
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毎年この時期になると、部下の考課を考えるのですが、その度にいつも悩むのが、どのような指標で評価すればいいのかということです。
単純に数字だけで評価できれば簡単ですが、ほとんどの場合は数字に表れない部分も含めての評価になります。
会社に対する貢献の形は、一人一人違うものです。それをどう評価し、本人にどう伝えるかというのが大切だと考えています。
そうして考えていくと、私の理想の評価とは、全員が同じになるということです。
もちろん数字や貢献の割合は毎年違います。
しかし、会社や仕事に対する真剣な姿勢がみんな同じであれば、私はあえて差をつける必要はないと考えています。
全員が同じ評価とはそういう意味です。
バリバリ第一線で活躍している人も、その影で同僚たちに支えられているという意識をもってほしいですし、地味な裏方仕事をしている人達も、自分の役割を卑下することなく、しっかり会社に貢献していることに胸を張って誇りにしてほしい。
そういうことが出来る組織は、どんな逆境をも跳ね返せる理想的な組織で、私が目指すべきところでもあります。

大家族主義で経営する

 私たちは、人の喜びを自分の喜びとして感じ、苦楽を共にできる家族のような信頼関係を大切にしてきました。これが京セラの社員どうしのつながりの原点といえます。
 この家族のような関係は、お互いに感謝しあうという気持ち、お互いを思いやるという気持ちとなって、これが信じあえる仲間をつくり、仕事をしていく基盤となりました。家族のような関係ですから、仲間が仕事で困っているときには、理屈抜きで助けあえますし、プライベートなことでも親身になって話しあえます。
 人の心をベースとした経営は、とりもなおさず家族のような関係を大切にする経営でもあるのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P394より)
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昨日の「カンブリア宮殿」で、東京すしアカデミーという会社が紹介されていました。
その会社は寿司職人を養成する学校を運営するだけではなく、海外で働きたいという人達の就職相談もしているそうです。
私も子供たちに海外生活経験をしてほしいと思って、去年ニュージーランドへ家族で旅行し、ついでに学校見学もしてきたのですが、案外海外移住のニーズって多いのかなとその時思いました。
こういう発想のビジネスって今後も増えていくのでしょう。
企業の形は急速に変化してきているなぁ、とつくづく感じます。
プロフィール

たけ

Author:たけ
読書遍歴
太宰治(高校時代)
福永武彦、司馬遼太郎、田中芳樹(大学時代)
京極夏彦、永倉万治、佐藤賢一(20から30代)
最近はビジネス書がほとんどで、フィクションはときどきしか読まなくなりました。

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