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ものごとをシンプルにとらえる

 私たちはともすると、ものごとを複雑に考えてしまう傾向があります。しかし、ものごとの本質をとらえるためには、実は複雑な現象をシンプルにとらえなおすことが必要なのです。事象は単純にすればするほど本来の姿、すなわち真理に近づいていきます。
 たとえば、一見複雑に思える経営というのも、つきつめてみれば〔売上を極大に、経費を極小に〕という単純な原則に尽きるのです。京セラの〔時間当り採算制度〕も、この単純化してものごとをとらえるという考え方をベースにしています。
 いかにして複雑なものをシンプルにとらえなおすかという考え方や発想が大切なのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P599より)
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いよいよ京セラフィロソフィも最後の項目になりました。
最後のこの言葉は、本当に色んな場面で当てはまる言葉だと思います。
ものごとが複雑になってしまう原因を考えると、大抵はそのものごとの本質とは関係のないことから発生しています。
そしてまたその大半は人間関係に由来しています。
理不尽なことは大抵が、人間関係のもつれだということかもしれません。
だからこそ、京セラフィロソフィでは人間を磨き、人間力を高めることで、複雑さの原因となる人間関係のもつれを極力排除できる環境をつくりなさいと教えているのだと思います。
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ダブルチェックの原則を貫く

 人は誰しも単純なミスを起こすことがあります。また、してはならないと知りながらも、つい魔が差したように不正を行ってしまうことがないともかぎりません。
 こうしたミスや不正を防ぐためには、複数の部門や人が関わるダブルチェックのシステムが働くようにする必要があります。物品の購入における受入部門と検収部門という複数部門によるチェック、公印の捺印なついんにおける捺印者と保管者という複数の人によるチェック、数字の計算における二者検算等は、その代表的なものです。
 特に金銭関係や物品の管理においては、このダブルチェックを徹底し、ミスや不正を未然に防止する体制にしておかなければなりません。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P595より)
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人間というのは誰でもミスをするのが当たり前だということを、最近みんな忘れがちなのではないかと、マクドナルドの異物混入問題などを見ていると考えさせられます。
昨日NHKの「プロフェッショナル仕事の流儀」でラグビー日本代表ヘッドコーチのエディー・ジョーンズが言っていた言葉も、忘れられません。
「日本人の練習で一番良くないのは、ミスをなくせということ。人はミスをして成長する」
自分自身の経験でも、一番印象に残っているのはミスしたことです。
そしてどうしたらそれを二度と起こさないようになるのかを考えるようになることが、ミスを防ぐ最も有効な手段なのではないかと思います。

一対一の対応の原則を貫く

 ものごとを処理するにあたっては、どんぶり勘定でとらえるのではなく、ひとつひとつ明確に対応させて処理することが大切です。
 たとえば伝票なしで現金や物を動かしたり、現金や物の動きを確認せずに伝票のみで処理するというようなことがあってはなりません。売掛金の入金チェックにしても、どの売上分をどの入金分で受け取ったのかを個々に対応させながら一対一で消し込むことが必要です。
 また、生産活動や営業活動においても、〔総生産〕や〔総収益〕といった、いわゆる収益とそれを生み出すために要した経費を正確に対応させ、厳密な採算の管理を行うことが必要です。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P581より)
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現場は常に1点1点の仕事に真剣に向き合い、どうすれば無駄なく良い製品が作れるかを追いかけています。
時には追いかけすぎてオーバースペックになることもありますが、基本的には現場で作業をしている人達は、良い物を作るために頑張っています。
組織の中でのそんな意識は、ポジションが上がっていくに従って、ただ良い物を作るというシンプルな考えだけでなく、どうやって生産や収益を増やすかという思考に変わります。
すると、それまでシンプルだった考え方が少しずつ変わっていきます。
一点一点確認なんてしている暇は無い。
そんな事を言って現場から顰蹙を買う上司にならないよう、気をつけなければと思います。

製品の語りかける声に耳を傾ける

 問題が発生したときや、仕事に行き詰まったときには、その対象となるものや事象を真剣に、謙虚に観察し続けることです。
 たとえば、製造現場では、あらゆる手を尽くしても歩留りが思ったように向上せず、壁にぶちあたることがよくあります。そんなときは、製品や機械、原材料、治工具にいたるまで、工程全体をすみずみまで観察し、素直な眼で現象をじっと見つめなおすことです。不良品や整備の悪い機械があれば、その泣き声が聞こえてくるはずです。製品そのものが、解決のヒントを語りかけてくれるのです。
 先入観や偏見をもつことなく、あるがままの姿を謙虚に観察することが大切です。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P563より)
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私が携わっている仕事でも、見た目は良く出来ているようでも、中身を見てみるとすごくいいかげんに作ってある製品をたまに見かけます。
不思議なもので、製品を見るとそれを製作した人の性格が何となくわかります。
私自身も現場で製品を作っている時は、目に見えない箇所でも、後々のことを考えて一手間かける作業をしていました。
そうすることで、修正作業をする時や、その製品を他の人が流用する時に使いやすくなるので、結果として作業効率が高まるからです。
また、普段使っているパソコンも、できるだけ丁寧に扱うように心がけています。
現在のパソコンは性能も高いので、マルチタスクで色んなアプリケーションを立ち上げたまま他の作業をすることができます。
しかし私は極力負担をかけないよう、使わないアプリケーションはすぐに閉じるようにしています。
微々たるものかもしれませんが、そうやって少しでも負荷を減らすことが、機械の寿命を長持ちさせる秘訣だと思っているからです。

手の切れるような製品をつくる

 私たちがつくる製品は、「手の切れるような製品」でなくてはなりません。それは、たとえばまっさらなお札のように、見るからに鋭い切れ味や手触りを感じさせるすばらしい製品のことです。
 製品にはつくった人の心が表れます。ラフな人がつくったものはラフなものに、繊細な人がつくったものは繊細なものになります。たくさんの製品をつくって、その中から良品を選ぶというような発想では、決してお客様に喜んでいただけるような製品はできません。
 完璧な作業工程のもとに、一つの不良も出さないように全員が神経を集中して作業にあたり、ひとつひとつが完璧である製品づくりを目指さなければなりません。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P553より)
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以前「カンブリア宮殿」で、まさに「手の切れる」製品である「包丁」を作っている貝印の紹介をしていました。
普段はカミソリ位しか見たことがない貝印の製品ですが、実は欧米を中心に「旬」という日本刀のようなデザインの包丁が大ヒット商品になっているそうです。
自分たちの得意な技術を、異なる環境で発生するニーズに合わせて変化させていくやり方はとても参考になります。
普段私たちは今現在行っていることにどうしても注目しがちで、私たちが商品やサービスを提供するエンドユーザーのことをついつい忘れてしまうことがあります。
相手が一体何を望んでいるのか。
この視点を常に忘れず、その要望に応える製品をつくるために真剣に取り組んでこそ、価値を認めてもらえるものができるのだと思います。

経験則を重視する

 企業での技術開発やものづくりには経験則が不可欠です。理論だけではものごとはできません。
 たとえばセラミックの場合、原料である粉体を混ぜて成型し、高温で焼けばでき上がるということは、勉強さえすれば誰でも理解できます。ところが、粉体を混ぜるということがどういうことなのかは、実際に自分で手を染めて苦労してやってみないと決してわかりません。液体や気体なら完全な混合ができますが、粉体はどこまで混ぜたら混ざったといえるのか、これは経験則でしかわからない世界です。
 この経験則と理論がかみ合ってはじめて、すばらしい技術開発やものづくりができるのです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P552より)
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今の時代は色んな意味で、難しい時代だと思います。
例えば経験則を次の世代に伝えていくということを考えても、昔だったら「黙って先輩のやることを見てその技を盗め」と言って、特に手とり足とり教えなくても後輩や部下が自ら学ぶ習慣が当然のこととして成立していました。
ところが、現代ではそんなやり方をしていると、後輩や部下から「きちんと教えてもらえない」となって、まともに覚えなかったり、辞めてしまったりします。
そんな状況を見て、先輩や上司は「近頃の若者は辛抱ができなくて情けない」と非難するだけです。
これではすれ違ったままで、経験則を伝えていくという目的は果たせません。
どちらが歩み寄るべきなのか、意見は分かれるところでしょう。
それぞれの言い分にも正しい面は必ずありますし、どちらか一方だけを正しいとするのは間違いです。
だからこそ、私たちがやらなければいけないのは、根本的な考え方を共有していくことだと思います。
そしてこれまでその役割を担ってきたのは、宗教観や倫理観などでした。
それらが徐々に薄れつつある現代では、企業の中でそれらを共有していく必要が出てきたということでしょう。

現場主義に徹する

 ものづくりの原点は製造現場にあります。営業の原点はお客様との接点にあります。
 何か問題が発生したとき、まず何よりもその現場に立ち戻ることが必要です。現場を離れて机上でいくら理論や理屈をこね回してみても、決して問題解決にはなりません。
 よく「現場は宝の山である」と言われますが、現場には問題を解くためのカギとなる生の情報が隠されています。絶えず現場に足を運ぶことによって、問題解決の糸口はもとより、生産性や品質の向上、新規受注などにつながる思わぬヒントを見つけ出すことができるのです。これは、製造や営業に限らず、すべての部門に当てはまることです。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P543より)
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私は大学を卒業してから今まで、ずっと現場で仕事をしてきました。
黙々と何かを作っていく作業自体が嫌いではないので、現場での経験は苦しいこともありますが、仕事としては楽しい環境で過ごしてきました。
やがて歳をとるに従って、現場での仕事から徐々に離れるようになりました。
そうすると、これまで現場で起こった問題を解決していく適切な道筋が、どんな場面でも同じように通用することがわかってきました。
その道筋というのは、
「常に真正面から問題に向き合うこと」
「可能性があることは一通り試してみること」
「現在の状況や方法がすべてだとは考えないこと」
などです。
とにかく逃げずにとことん追いかけていくと、土壇場で思わぬ展開から解決策が見えてくることはよくあります。
それは、現場に直接携わっていなければなかなか経験できないことです。

必要なときに必要なだけ購入する

 物品や原材料を購入する場合、大量に買えば単価が下がるからといって、安易に必要以上のものを買うべきではありません。
 余分に買うことは無駄遣いのもとになります。たとえ一時的に大量に安く購入できたとしても、これによって在庫を保管するための倉庫が必要となったり、在庫金利が発生したりといった余分な経費がかかってきますし、さらには製品の仕様変更などの理由で、まったく使えなくなってしまう危険性があります。
 やはりメーカーはメーカーに徹し、ものづくりそのもので利益を上げるということに専念すべきです。必要な時に必要なだけ購入するという考え方が大切です。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P541より)
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この項目の内容は、トヨタ生産方式(JIT:Just In Time方式)のように、在庫をできるだけ持たず、「必要な物を、必要な時に、必要な量だけ生産する」という発想に近い感覚だと思います。
この方法は余計な費用を抑える効果もありますが、デメリットとして、上手く運営しないと欠品による販売機会損失や操業停止などに陥る危険性もあります。
同じ方式を導入して失敗するのは、ほとんどがこの連携の不徹底によるもののようです。
しかしこれはよく考えてみると、トヨタのように現場が常に「カイゼン」の意識を持ち、連携のまずさをボトムアップで素早く解消できる環境を作り上げているからこそできる技で、そういう自信がある企業でなければ到底運営していけないということではないでしょうか。
きちんと利益を積み上げられる会社というのは、そういう意識の大切さを各部署の一人一人が認識しているからこそ成り立っているということでしょう。

倹約を旨とする

 私たちは余裕ができると、ついつい「これくらいはいいだろう」とか、「何もここまでケチケチしなくても」というように、経費に対する感覚が甘くなりがちです。そうなると、各部署で無駄な経費がふくらみ、会社全体では大きな利益を損なうことになります。
 そしてひとたびこのような甘い感覚が身についてしまうと、状況が厳しくなったときに、あらためて経費を締めなおそうとしても、なかなか元に戻すことはできません。ですから、私たちはどのような状態であれ、常に倹約を心がけなければなりません。
 出ていく経費を最小限に抑えることは、私たちにできる最も身近な経営参加であると言えます。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P535より)
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今振り返ってみると、独身時代や結婚してすぐの頃は、ずいぶん贅沢をしていました。
外食は当たり前でしたし、趣味などにもずいぶんお金をかけていました。
それが子供ができてからは、家や車など住環境や子供のためにお金をつかうことが殆どになっています。
そうすると、お金の使い道について、色々と考えるようになってきました。
節約するのも大切ですが、何にお金をかけるのかを考える習慣と、その効果を出来るだけ大きくするために情報収集を欠かさないことが、倹約を心がける際には重要だと思います。

採算意識を高める

 京セラでは、アメーバ単位で〔時間当り採算制度〕を実施し、職場での仕事の結果が誰にでもはっきりとわかるようになっています。社員一人一人が経営者の意識をもって、どうすれば自分たちのアメーバの〔時間当り〕を高めていけるかを真剣に考え、実践していかなければなりません。
 常日頃、鉛筆一本やクリップ一つにいたるまで、ものを大切にしようと言っているのは、こうした思いの表れです。
 床にこぼれ落ちている原料や、職場の片隅に積み上げられている不良品が、まさにお金そのものに見えてくるところまで、私たちの採算意識を高めていかなければなりません。
『京セラフィロソフィ』サンマーク出版 P528より)
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自分自身が会社にどれだけ貢献できているのか。
耳の痛い話です。
管理職の貢献度は、管理している部署が能力いっぱいの結果を出しているかどうかが問われる職種なわけですが、問題はどうやってこれを測るのかということに尽きます。
具体的には部門の目標を達成出来ているかどうかということになるのですが、その目標設定をどうやって決めているかで、達成状況は変わってきます。
要は数字の大小ではなく、その目標に対して当事者一人一人がどれくらいコミット出来ているかということにかかっているんだと思います。
それをどうやって実現していくのか?
ここからは数値把握能力とそれをわかりやすく表現する能力、あとは上司や部下に説明、場合によっては説得する能力が問われるということでしょうか。
うーん……、かなりハードル高いぞ!
プロフィール

たけ

Author:たけ
読書遍歴
太宰治(高校時代)
福永武彦、司馬遼太郎、田中芳樹(大学時代)
京極夏彦、永倉万治、佐藤賢一(20から30代)
最近はビジネス書がほとんどで、フィクションはときどきしか読まなくなりました。

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